Reconnaissance managériale : « – C’est nickel, ‘y a rien à dire. » – « Vraiment ? »

Ecrit par Emmanuel Herbreteau

Publié le 18 avril 2017

 

Il y a peu, pour la préparation d’un séminaire client portant justement sur la reconnaissance managériale, j’ai lu la synthèse d’une étude produite par un cabinet américain, Cicero, dont le titre était « The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement », donc le lien entre reconnaissance managériale et engagement des collaborateurs.

Si intéressante que je vais tenter, modestement, de vous en livrer l’essentiel. Cela permettra aussi de compléter mon premier article sur la valorisation d’un collaborateur.

 

La reconnaissance managériale analysée dans l’étude Cicero

L’étude Cicero date de 2013. C’est une étude portant sur 2415 personnes, dans 10 pays (USA, Europe, Amérique latine et Asie).

Grossièrement, l’étude a questionné d’une part les signes de reconnaissance managériale reçus et, d’autre part, le niveau d’engagement des répondants, pour pouvoir établir le lien entre les deux.

Le premier point intéressant à mes yeux est la mesure de l’engagement des collaborateurs. Voilà en effet une notion très subjective (« Tu as vu Paul ? Il est super engagé dans le boulot !!! »). Subjective donc inapte, a priori, à une étude rationnelle.

Les auteurs ont cependant réussi à déterminer une liste de 18 comportements observables, donc objectifs, sur lesquels les participants pouvaient auto-évaluer leur engagement.

Ces 18 comportements observables sont répartis dans 4 catégories :

  • Détermination et impulsion,
  • Lien à l’entreprise,
  • Relations professionnelles,
  • Position personnelle dans l’entreprise.

Cette notion de comportements observables est à elle seule une pépite que les managers pourraient utiliser tout au long de l’année pour évaluer l’engagement et la motivation de leurs équipes, sans pour autant tomber dans la subjectivité la plus inefficace.

L’étude a donc aussi porté sur le lien entre reconnaissance managériale et performance ; là encore, un point essentiel : Il a été demandé aux répondants de distinguer entre la reconnaissance sur l’Effort continu (Ongoing effort) et la sur ou sous performance (above and beyond performance). De quoi bâtir un regard managérial très solide, même sans connaître les résultats de l’étude !

 

Section 1 : Les collaborateurs fortement reconnus sont plus engagés !

Premier résultat de l’étude, si l’engagement des collaborateurs dans leur entreprise dépend de beaucoup de facteurs, l’étude démontre un lien très clair entre reconnaissance managériale et engagement.

Ainsi, lorsque la reconnaissance est fortement pratiquée dans l’entreprise, l’engagement déclaré des participants est 2 à 3 fois supérieur !

Dans le même domaine, le lien entre le collaborateur et le manager est impacté.

Résultat particulièrement net : A la question de savoir ce qui améliorerait le plus la relation avec son manager, les participants ont répondu qu’une augmentation de salaire améliorerait de 20% leur relation, là où une reconnaissance des sous/sur performances l’améliorerait de 32% et, plus encore, une reconnaissance managériale des efforts continus leur ferait améliorer la relation de… 49% !!!

Section 2 : Les collaborateurs fortement reconnus produisent plus d’innovations !

Second résultat de l’étude, la pratique managériale de la reconnaissance (efforts et performance, donc), influe positivement sur l’innovation et la productivité.

L’innovation a été vue au travers de questions aussi basiques, mais efficaces, que le nombre d’idées proposées le mois dernier par exemple.

Ainsi, les collaborateurs recevant peu de signes de reconnaissance managériale produisent certes des idées nouvelles, mais presque 2 fois moins que leurs collègues recevant des signes forts de reconnaissance !

Et cela joue autant sur le nombre d’idées que sur le comportement proactif des collaborateurs.

Autre élément, le comportement participatif voire productif des collaborateurs est autant influencé par une augmentation de salaire que par la pratique managériale de la reconnaissance.

Cela va même influencer le fait que les collaborateurs fortement reconnus travaillent au mieux de leurs capacités (au moins à 80% annonce l’étude) et, plus encore, ils développent l’impression que l’équipe fait de même.

Section 3 : L’œuf ou la poule ?

L ‘étude analyse le sens du lien entre engagement et reconnaissance managériale. Après tout, si je suis très engagé(e) dans l’entreprise, je dois mécaniquement recevoir plus de signes de reconnaissance. Mais l’étude soutient que le phénomène inverse existe : La reconnaissance provoque l’engagement. Ce sens existe-t-il ?

Plusieurs éléments indiquent que la reconnaissance implique la performance :

  • Verbatims de l’étude aussi nombreux que clairs (un exemple parmi d’autres : « Recognition makes me want to help out more, to work harder » – « La reconnaissance me donne envie d’aller plus loin, de travailler plus »),
  • Questionnaires spécifiques sur le thème « Si j’avais plus/beaucoup de reconnaissance, est-ce que je serais plus investi(e) ? » indiquant des scores sans appel,
  • Questionnaires spécifiques sur l’efficacité de différents actes managériaux (dont la reconnaissance managériale) sur leur engagement, là encore très nets.

 

Section 4 : Les bonnes pratiques de la reconnaissance managériale

L ‘étude se termine par quelques bonnes pratiques autour de la « bonne » fréquence de marques de reconnaissance.

Les principaux résultats montrent une distinction de traitement attendu de la reconnaissance sur les efforts et de celle sur les performances.

La reconnaissance sur les efforts peut être réalisée fréquemment, comme les « petites victoires ». Cela permet aux collaborateurs de savoir qu’ils sont sur le bon chemin et encourage directement leurs efforts au quotidien. C’est même un levier plus efficace que l’argent pour les (r)assurer sur leurs compétences et le lien avec leur manager.

Concernant la reconnaissance des sur / sous performances, la reconnaissance attendue semble devoir être à la fois plus formelle et moins fréquente. C’est même un critère de sincérité perçue. Mais ce type de reconnaissance touche directement à l’efficacité et au sentiment d’être identifié(e) par l’entreprise et les collègues.

La fréquence idéale déclarée pour la reconnaissance sur les performances est entre quelques fois par mois, une fois par mois et une fois par trimestre (le tout fait 63% des attentes).

 

Conclusion de l’étude

La conclusion de cette passionnante étude est claire : La reconnaissance managériale est un levier puissant de la motivation et de l’engagement des collaborateurs.

Ce levier joue sur les relations collaborateur/manager, l’innovation et la maximisation des efforts.

De plus, l’étude montre clairement combien la reconnaissance de la performance est au moins aussi motivante qu’une augmentation.

 

Alors, managers, il est temps de mettre aux oubliettes votre « nickel, y a rien à dire » et faire un tour du côté de nos formations au management ?