Comment annoncer une décision délicate à son équipe ?

Ecrit par Barbara Buffet

Publié le 17 dcembre 2018

C’est à mon sens un des actes de management les plus difficiles. Que ce soit une réorganisation, un projet annulé, le gel des augmentations, des congés à modifier, un déménagement … toute décision délicate amène un changement, plus ou moins simple à accepter par les personnes concernées.
La manière de l’annoncer à son équipe peut avoir un impact énorme sur le processus d’acceptation de cette décision et sur la relation de confiance avec son manager.
Je me souviens encore de la difficulté qu’avait eue un de mes managers à annoncer une fermeture de site il y a des années …

Lorsque nous abordons cette thématique en formation, voici les différents écueils que nous observons fréquemment lors des mises en situation :

Tourner autour du pot

« Je ne veux surtout pas les brusquer alors je vais d’abord détailler le contexte. Comme cela ils vont comprendre par eux-mêmes que quelque chose va arriver et ce sera moins dur pour eux. Pendant que je parle, ils se préparent à la nouvelle délicate que j’annoncerai le plus tard possible. » Or, le non verbal et certains mots traduisent que quelque chose d’important, d’inconfortable voire de dangereux va être annoncé. Pendant ce temps, l’équipe ne se prépare pas mais commence à stresser. Le cerveau s’emballe, attend le « loup », le choc. Le cerveau ne faisant pas la différence entre la peur réelle et la peur « fantasmée », autant dire les choses directement.

Enjoliver la situation

« J’évoque seulement le positif, je minimise voire passe sous silence le négatif … ils verront ça plus tard, une fois que les choses seront amorcées ». Quid de la confiance quand les collaborateurs apprendront que le manager connaissait déjà les conséquences négatives qui découleraient de cette décision ? Encore une fois le non verbal traduit souvent ce manque de franchise, qui n’est pas forcément volontaire et a même parfois pour objectif premier de protéger les équipes (voir plus loin les différentes causes qui expliquent ces écueils).

A l’inverse être trop « brut de décoffrage »

J’annonce la décision sans donner de sens ni d’explications à celle-ci, plutôt avec des phrases comme « c’est la vie il faut savoir s’adapter » ou « le changement est permanent, soyons agiles (terme à la mode bien pratique pour faire passer la pilule, souvent mal vécu par les personnes concernées) ».

Utiliser des métaphores inadaptées

Je me souviens très précisément de l’annonce de la fermeture d’une usine dans une des entreprises pour lesquelles je travaillais. La métaphore utilisée était : « C’est comme lorsqu’il y a la gangrène, il faut couper ». Elle nous a tous choqués et marqués à vie. Surtout le personnel de l’usine présent lors de l’annonce … Nous n’avons plus rien écouté ensuite, notre cerveau rationnel était bloqué. Ce n’était sûrement pas l’intention du manager qui a prononcé ce discours pourtant.

Terminer par « bon courage »

Avec un non verbal montrant qu’en tant que manager je n’y crois vraiment pas moi-même.

Conclure par « Je compte sur vous »

C’est beaucoup trop tôt pour demander un tel engagement, brûler les étapes peut être source de blocage.

Dire « Nous allons discuter de … » ou « Nous allons prendre une décision »

Alors que celle-ci est déjà prise … et que le manager commet la maladresse de terminer son discours par « donc il a été décidé de … ». Cela risque d’être plus difficile d’obtenir l’engagement de l’équipe et de maintenir la relation de confiance.

 

Ces écueils se comprennent aisément, compte-tenu de la difficulté de l’exercice.

Ils peuvent avoir différentes causes, parmi lesquelles  :
  • Le manager n’adhère pas à la décision de la Direction et doit néanmoins l’annoncer et la porter auprès de son équipe.
  • La décision à annoncer est contradictoire avec une décision annoncée précédemment. Par exemple : « Il y a un mois, je vous ai annoncé la mise en œuvre de la stratégie A. Aujourd’hui je vous réunis pour vous demander d’arrêter tout et de finalement suivre la stratégie B … ».
  • La peur des conséquences pour les personnes impactées : l’empathie se transforme alors en sympathie voire en contagion émotionnelle, le manager n’arrive plus à garder la distance nécessaire. Ce fut le cas pour un participant tellement sensible aux conséquences de la décision sur les équipes que sans même s’en rendre compte, il a gardé les bras croisés et les caressait tout le long de l’annonce, comme s’il cherchait à protéger et à réconforter ses équipes.
  • La peur des conséquences pour moi : « Que va t’il se passer si mes équipes n’adhèrent pas ? Si je n’ai pas de solutions satisfaisantes à leur proposer ? Si mes collaborateurs décident de partir ? ».
  • Manquer d’information concrètes sur les actions d’accompagnement. Le manager doit quand-même annoncer la décision sur demande de la Direction ou parce que des rumeurs circulent et qu’il est préférable d’y mettre fin.

Voici nos recommandations pour réussir l’annonce d’une décision délicate

Préparez-vous !

Quand cela est possible, prenez le temps nécessaire pour vous approprier la décision et en être solidaire même si ce n’est pas la vôtre ; pour vous aider, dissociez votre fonction, votre « costume » de manager qui fait appliquer les directives de l’entreprise, et la personne que vous êtes. Pour pouvoir dire si nécessaire : « A titre personnel je trouve cette décision difficile à accepter. En tant que manager, je la respecte et l’assume ».
  • Préparez votre discours, surtout la phrase d’annonce et la phrase de conclusion. Veillez à l’équilibre des mots salés et mots sucrés, faites relire votre texte et entraînez-vous. Car même avec une accroche et une conclusion rédigées, nous observons fréquemment que des mots comme « probablement », « éventuellement », « de préférence » « nous allons essayer » viennent parasiter, édulcorer le discours générant confusion et méfiance.
  • Faites le relire par des personnes de confiance, pour éviter entre autres une métaphore inappropriée (comme l’exemple ci-dessus de la gangrène).

Structurez votre discours, l’ordre a son importance :

1) Annoncer la décision de suite,  « droit au but » : « J’ai décidé … », « nous avons décidé … », « la direction a décidé  … et je vais vous accompagner dans ce changement … cette complexité … ». Éviter l’emploi du « on » au lieu du « je » : Malheureusement trop souvent utilisé, le « on » donne l’impression que la décision n’est pas assumée.
2) Donner du sens à cette décision en expliquant le contexte qui a conduit à la prendre. Être factuel. Valoriser, encourager l’équipe, sans nier la réalité et les conséquences du changement annoncé. Expliquer les raisons avant d’annoncer la décision reviendrait à se justifier, et, comme énoncé dans les écueils, cela créerait de l’anxiété pour les personnes qui reçoivent la décision.
3) Clarifier l’objectif, la finalité de cette décision pour donner du sens, des perspectives et permettre aux membres de votre équipe de commencer à se projeter dans l’avenir.
4) Nommer les moyens qui seront mis en œuvre pour réussir à passer ce cap. Il s’agit entre autres des mesures d’accompagnement du changement. Cela rend aussi la réalité plus concrète, même pour des personnes encore sous le choc de l’annonce.
5) Conclure en proposant de répondre aux questions et en affirmant sa disponibilité pour recevoir chacun individuellement.

Soignez la forme :

  • Trouvez le juste équilibre entre les mots « salés » (contexte difficile, crise, contraintes, mesures drastiques, perte …) et les mots « sucrés » (perspectives, accompagnement, qualité de vie, évolution, pérennité, ensemble, confiance …)
  • Dites ce qu’il se passe pour vous en termes d’émotions, car cela se voit (le non verbal ne ment pas) « C’est difficile pour moi », « J’ai conscience de l’effort qui vous est demandé et comprends que vous soyez en colère … ». Il ne s’agit pas de tout dire non plus, juste l’essentiel, tout en montrant que vous allez de l’avant (étapes 3 à 5 de la méthodologie). En faisant cela, vous évacuerez l’émotion difficile et vous serez apprécié(e) pour votre transparence et vos qualités humaines. Restez évidemment solidaire de la décision de l’entreprise. Même dans le cas où vous avez annoncé la mise en œuvre de la stratégie A il y a un mois et qu’aujourd’hui il faut arrêter tout pour suivre la stratégie B …
L’entraînement quotidien à la posture d’assertivité facilite la préparation et l’annonce des décisions délicates. Très utile également pour les fois où vous aurez à agir vite. Venez approfondir ce sujet et bien d’autres de manière active et concrète en participant à nos formations !